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REVISTA MULTIDISCIPLINAR N° 03 - JUNHO DE 2007 / ISSN 1980-5950

ARTIGOS
A dificuldade da avaliação de eficácia de treinamento em organizações de estrutura familiar

BRITO, Éder Alves¹
MORIKOSHI, Eliane²

Resumo: Este artigo tem como objetivo demonstrar como o treinamento é fundamental para as organizações se consolidarem, haja vista que ele fornece conhecimentos, habilidades e atitudes para os funcionários, mais especificamente a avaliação de eficácia do mesmo, a qual fornece subsídios para a sua melhoria contínua e é dificultada diante de uma empresa de estrutura familiar. O trabalho evidencia num primeiro momento o treinamento e sua importância para a organização, posteriormente, os programas de treinamento e como obter sucesso em sua aplicação seguida das quatro etapas que englobam o treinamento, cada qual com suas características. Discute-se ainda as estratégias para aliar o treinamento ao ciclo de vida da organização, fazendo referência aos estágios que a empresa atravessa desde seu nascimento até a sua morte e como sincronizar o treinamento a este processo. Explana sobre cultura organizacional focada em uma estrutura familiar e sua conjuntura de características fundamentais que a organização valoriza. Finalmente as considerações acerca do assunto discutido.

Palavras – chave: treinamento, eficácia e cultura organizacional.

Abstract:This article aims to demonstrate how the training is essential to the consolidation of the organizations. Because it provides knowledge, abilities and attitudes to employees, especially its evaluation of efficacy which supplies subsidies to its continuous improvement and it is complicated in face of a company of familiar structure. At first sight, the work evidences the training and its importance to the organization. Later, the training programs and how obtaining success in its application followed by four stages that embodies the training, each other with their characteristics. Strategies are also discussed in order to ally the training to the organization’s life cycle, referring to stages that the company crosses since its birth until its death and how to synchronize the training to this process. It explains organizational culture focused in a familiar structure and its whole essential characteristics that the organization valorizes. At last, considerations about the discussed subject.

Key-words: training, efficacy and organizational culture.

1. Introdução

Não há possibilidade de desenvolvimento econômico e, consequentemente, elevação do nível social, sem aumentar as habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
O treinamento é um processo cíclico, onde busca-se sempre repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes diretamente à execução de tarefas ou a otimização do trabalho. Portanto, faz-se necessário a avaliação da eficácia do treinamento, para saber se o mesmo conseguiu atingir seus objetivos e o sucesso desta avaliação pode ser dificultado diante de uma cultura organizacional familiar.

2. Treinamento

As constantes mudanças tecnológicas, a diversificação nos locais de trabalho e a mobilidade dos trabalhadores, atualmente, são fatores que justificam os investimentos das empresas em treinamento. Este pode ser considerado uma forma de aprendizagem de curto prazo e uma de suas características é o método sistêmico e organizado de como é aplicado. Assim o treinando aprende conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002).
Treinar é incentivar o funcionário a se auto-desenvolver, Na concepção de Chiavenato (1994), treinar é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que os indivíduos agreguem novos conhecimentos. Ensinar no seu mais profundo sentido é aprender a aprender.
Já para Vieira (1999), o treinamento é uma função de linha, onde os gerentes devem se preocupar com a capacitação de sua equipe, atentos para a real necessidade de cada funcionário e que o treinamento seja adequado e contínuo. A área de Recursos Humanos da empresa, a qual cuida do treinamento, servirá como apoio ao gerente na elaboração dos programas de treinamento.

 3. Programas de Treinamento

Para se obter sucesso nos programas de treinamentos, segundo Bohlander (2005) é preciso duas precondições daqueles que os recebem: uma é a prontidão que é relacionada a maturidade e/ou experiência do treinando, que corresponde a saber a capacidade dele em receber os conhecimentos repassados no treinamento. Outra é a motivação, que de acordo com Chiavenato (1999), o treinando deve estar motivado para aprender, e precisa perceber que o treinamento trará resultados efetivos. Dessa forma a pessoa se entusiasmará e consequentemente, atentará para o aprendizado.
Para continuidade do treinamento torna-se fundamental a recompensa pela obtenção e aplicação do novo comportamento, essa recompensa deve satisfazer necessidades como salários, reconhecimento e promoção. O funcionário então, perceberá que compensa participar do treinamento, pois aumenta seus conhecimentos, habilidades e atitudes e quando aplicados, consequentemente, resultará em gratificação (CHIAVENATO, 1999).

4. Levantamento das Necessidades, Planejamento, Execução e Avaliação de Eficácia de Treinamento

Para alguns autores como Chiavenato (1994), Bohlander (2005) e Marras (2000), o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas que se bem desenvolvidas, podem dar uma importante contribuição para auxiliar a organização a melhorar suas capacidades e alcançar seus objetivos, estas fases podem diferenciar sua nomenclatura conforme os autores. São elas: Levantamento das Necessidades de Treinamento; Planejamento do Treinamento; Execução do Treinamento, Avaliação de Eficácia de Treinamento.

  • Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT): Nessa etapa a organização fará uma avaliação das reais necessidades de treinamento, e para Chiavenato (1999) essas necessidades são as ausências de preparo profissional das pessoas. É a diferença entre o que uma pessoa deveria saber fazer e o que ela realmente sabe e faz.

As empresas chegam a realizar treinamentos que não se justificam, que são realizados apenas para cumprir uma meta anual ou se adequar à Norma ISO assim , o que era para se tornar um investimento, acaba por ser uma despesa que não trará benefícios para a organização. Então o LNT, quando bem direcionado alia o treinamento à visão e missão da empresa, relatando a carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução das tarefas de uma função (TOLE; MILIONI, 1986 apud VASCONCELLOS, 2007).
Vieira (1999) chama a atenção para o fato da maioria das empresas sempre fazerem o levantamento das necessidades de treinamento de forma quantitativa, voltado ao tempo da produção a qualquer custo, esquecendo das informações - dados qualitativos que relatam as necessidades dos trabalhadores, como clima, cultura, contexto, equipes, incentivos e motivação, assim não consideram o homem como um todo, deixando pontos importantes para trás.
Os reais levantamentos de treinamento devem ser feitos por meio de três análises: da organização, das pessoas e das tarefas, para Bohlander (2005, p. 137) “o primeiro passo na avaliação das necessidades é identificar as amplas forças que podem influenciar as necessidades de treinamento”. É avaliar o ambiente, as estratégias e recursos da empresa para haver direcionamento correto do treinamento.
A análise de pessoas ou recursos humanos procura avaliar os funcionários quantitativa e qualitativamente, verifica se a força de trabalho atende as necessidades da empresa, se as habilidades, conhecimentos e atitudes atendem aos exigidos pela organização (CHIAVENATO, 2002). Para Bohlander (2005), esse tipo de análise descreve qual funcionário realmente necessita ser treinado, assim não despendendo recursos sem necessidades.
Para finalizar, ainda segundo o mesmo autor a análise nas tarefas pressupõe uma revisão das descrições de cargos e a especificação para poder saber realmente quais os conhecimentos, habilidades e aptidões necessárias para exercer cada cargo.
Para Chiavenato (2002), a análise de operações é uma comparação entre o requisito exigido pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo, as discrepâncias dessa comparação resultam na necessidade de treinamento.
Em qualquer um dos três tipos de análise feitos, devem ser considerados graus de urgência e estabelecer ordem de prioridades para sanar cada um.
Alguns métodos de LNT conforme descritos por Marras (2000) podem ser questionário, entrevista com trabalhadores e supervisores, aplicação de testes ou exames, observação in loco de trabalho sendo realizados, folha de avaliação de desempenho ou solicitação direta do trabalhador ou supervisor. A melhor escolha será definida de acordo com a característica e cultura da empresa, ramo de negócio, do momento organizacional etc.

  • Planejamento do Treinamento: Com base na identificação e interpretação do levantamento das necessidades de treinamento, é chegada a hora de planejar o treinamento. Para Chiavenato (1999), programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento, assim, é possível ter controle dos custos e tempo e consequentemente, uma maior qualidade.

Marras (2000), descreve essa etapa do treinamento, como uma fase que coordenará as ações de modo a priorizar quais módulos serão implementados, conforme previamente planejado.

  • Execução do Treinamento: Depois do planejamento o próximo passo é a execução do treinamento, onde há a convocação dos treinandos e a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado propriamente.  Para Marras (2000), duas grandes preocupações com a execução dos módulos de treinamento devem ser levados em conta, a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados.  Entre outros fatores que influenciam a qualidade dos módulos, estão a didática dos instrutores, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos etc. Esses são pontos cruciais para o sucesso do treinamento que não podem ser deixados de lado.
  • Avaliação de Eficácia de Treinamento: Essa etapa é responsável por avaliar se o treinamento atingiu os objetivos estabelecidos, como os funcionários absorveram o conteúdo do treinamento e realimenta a primeira fase que é o levantamento das necessidades de treinamento.

O retorno do investimento em treinamento é de difícil visualização, pois não pode ser visto como uma compra de certa máquina que fabricou mais produtos e, consequentemente, mais lucro. Dessa forma, se faz necessário uma boa avaliação da eficácia do treinamento, assim, ela avaliará, segundo Toledo e Milioni (apud Vasconcellos, 2007, p. 3) "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados".
Essa última fase tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparando-os com àquilo que foi planejado e esperado pela empresa (MARRAS, 2000).
Conforme a Norma NBR ISO 10015 é preciso avaliar o treinamento para provar que é um investimento que proporciona bons resultados, não bastando somente treinar, portanto, todo treinamento deve ser avaliado.
A etapa mais complexa do processo de treinamento é a sua avaliação. Para Marras (2000), essa fase se torna difícil quando o treinamento não foi previamente planejado e organizado, ficando complicado mensurar os resultados e avalia-los, pois não se tem objetivos estabelecidos.
Para a avaliação de um módulo de treinamento, as empresas, normalmente, empregam um ou mais indicativos, porém, na maioria das vezes não são corretamente utilizados, como aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, redução da rotatividade de pessoa, aumento das habilidades das pessoas e produtividade, redução do índice de acidentes (CHIAVENATO, 2002).
O treinamento deve ser avaliado considerando quatro critérios: reações, aprendizado, comportamento e resultados. Todos na concepção de Bohlander (2005) são importantes, mas alguns são mais fáceis de serem aplicados. Essa forma de avaliação fornece informações variadas sobre o sucesso ou não dos programas.
A primeira avaliação é de simples aplicação e mensuração dos dados coletados, aqui são relatadas pelos treinandos, reações quanto ao conteúdo do curso, sala de aula, instrutor etc. (MARRAS, 2000).
Posteriormente, a de aprendizado verifica se o aluno realmente aprendeu o conteúdo Bohlander (2005) propõe um teste antes e outro depois do treinamento, comparando-os para saber se houve uma evolução. Porém, os testes podem retratar um aprimoramento que na realidade não incidiu por causa do aprendizado, e sim por outro fator, portanto, tem que ser feita uma outra avaliação de outro grupo com as mesmas experiências que não tenha sido treinado, para se fazer uma comparação e levantar se foi realmente o treinamento que proporcionou a mudança.
A terceira é a avaliação de comportamento. A subjetividade é a maior dificuldade encontrada para se fazer esse tipo de avaliação e também a comprovação imediata que o treinando obteve os resultados esperados.
Em muitas ocasiões, o treinando ‘gostou’ do módulo e demonstra que aprendeu, porém, o seu comportamento no local de trabalho não muda: continua, por exemplo, teimando em processar a fabricação de uma peça pelo método utilizado antes do treinamento. (MARRAS, 2001, p. 161)

A ultima avaliação é a de resultados, que para Bohlander (2005) pode incluir o aumento da produtividade, redução de queixas do funcionário e dos desperdícios. O mesmo autor relata que podem ser utilizados como avaliação de resultados o ROI (Retorno Sobre Investimento) e o banchmarking.  Esta é ligada a comparação entre o treinamento que a empresa fornece em comparação às empresas bem sucedidas nesse campo, e aquela retrata o quanto se obtém de retorno monetário em relação ao que foi gasto com o treinamento.

Estratégia de treinamento e ciclo de vida da organização

O treinamento como forma de fornecer conhecimentos, habilidades e atitudes aos funcionários da organização, de forma a melhorar o desempenho no trabalho necessita estar alinhado estritamente ao ciclo de vida da organização, de nada adianta efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a empresa se encontra no seu ciclo de vida.
A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas passam a ser obsoletas.  Acompanhando esse processo, pode-se afirmar que a empresa ao alterar suas características, alcançando novas, está evoluindo no seu ciclo de vida (BORINELLI, 1998).
Conforme Marques (1994 apud BORINELLI, 1998), as organizações têm no seu ciclo de vida uma semelhança com os seres vivos, onde: nascem, têm infância e adolescência, atinge a maioridade, envelhecem a morrem.
Dessa forma, os objetivos do treinamento descritos por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), podem ser sincronizados com o ciclo de vida da organização da seguinte maneira: no nascimento deve haver um considerável investimento, pois deve preparar os funcionários à execução imediata das tarefas; na infância e adolescência as atenções devem estar voltadas para a mudanças de atitudes das pessoas, a fim de criar uma clima mais satisfatório, onde os funcionários se motivarão; na maioridade o treinamento deve ser direcionado ao contínuo desenvolvimento do pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, assim como em eventuais que o indivíduo possa ocupar; na envelhecimento até a morte os investimentos em treinamento devem ser analisados pela organização para saber se compensa ou não.

Cultura Organizacional

As organizações possuem uma cultura própria peculiar que as diferenciam e forma o conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e valores (MARRAS, 2000).
Conforme Chiavenato (1999), a cultura organizacional reflete as percepções dos dirigentes e funcionários e mostra a mentalidade que predomina na empresa.
Segundo Robbins (1999 apud PINTO, 2005), cultura organizacional traduz como os empregados percebem características da cultura de uma empresa, indiferente se eles gostam ou não dela. É uma conjuntura de características fundamentais que a organização valoriza.
Para Rigon (2007), a cultura organizacional considerada como familiar é aquela em que um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. E dessa forma existe valorização da relação afetiva em detrimento às relações organizacionais, valorização da antiguidade que supera a cobrança de eficácia ou competência. O autoritarismo e o paternalismo estão presentes neste tipo de cultura.
Segundo Torquato (2001 apud PINTO, 2005, p. 36), “Cultura Organizacional se refere a uma rede informal aferida pelas expressões de espontaneidade, descontração e laços informais”. Assim, os modelos de avaliação funcional, consequentemente, também para avaliar a eficácia de treinamentos adotados em empresas sob gestão não familiar, não são auto-aplicáveis nas de gestão familiar, precisam ser alterados para obterem sucesso ou simplesmente não podem ser aplicados (GRZYBOVSKI, TEDESCO, 1998).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em relação ao objetivo geral desse artigo, pode-se relatar que a avaliação de eficácia de treinamento torna-se fundamental para analisar se houve um acréscimo de conhecimentos, habilidades e atitudes para os funcionários. Porém, uma estrutura organizacional familiar pode dificultar o sucesso desta avaliação, pois o fato da relação de amizade e, às vezes, até de paternalismo podem mascarar os reais resultados obtidos no treinamento, assim, o propósito da avaliação de eficácia de treinamento, a qual é fornecer bases para o treinamento ter melhoria contínua, acaba sendo prejudicado. Deve haver uma mudança no entendimento dos funcionários em relação a esta avaliação, é preciso saber que não está sendo feito uma avaliação do funcionário na qual o funcionário será considerado bom ou ruim, mas de como foi a eficácia do treinamento, para que os posteriores possam ser melhorados.
O treinamento deve ser contínuo. A organização para se manter competitiva, precisa investir no desenvolvimento de seu pessoal de modo a aumentar a sua eficiência, eficácia, qualidade no serviço e no atendimento e consequentemente a sua lucratividade.
Atitudes paternalistas, além de mascarar os resultados da avaliação do treinamento. Podem levar ao comprometimento das estratégias organizacionais.

Referências Bibliográficas

BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
BORINELLI, Márcio Luiz. A identificação do ciclo de vida das pequenas empresas através das demonstrações contábeis. 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
CHIAVENATO, Idalberto - Recursos humanos na empresa. 38.ed. São Paulo : Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura , 2000.
PINTO, Marta Maríci Rímoli Ajej,- Cultura organizacional e características da liderança em empresas de Uberlândia e região. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Uberlândia, Programa de Pós-Graduação em Psicologia. - Uberlândia, 2005
RIGON, Angelo Bauer. Sucessão Familiar: conceitos e conhecimentos. Disponível em:http://www.craweb.org.br/artigos/recursos_humanos/artigos/Angelo%20Bauer%20Rigon/SUCESS%C3O.asp,. Acesso em: 14 abr. 2007.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2.ed. São Paulo: FGV, 2001.
TEDESCO, J. C.; GRZYBOVSKI, D. Empresa Familiar: Tendências e Racionalidades em Conflito. Vol 01. Passo Fundo: Editora UPF, 1998.
VASCONCELLOS, Jorge Eduardo. Como planejar e executar um treinamento. Disponível em http://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html. Acessado em: 14 abr. 2007.
VIEIRA, Luiz Gonzaga. Levantamento de Necessidade de Treinamento - Ferramenta Básica na Gestão da Qualidade. Londrina: Editora UEL, 1999.


¹ Éder Alves Brito é discente do curso de Administração da Faculdade de Presidente Prudente, Presidente e Diretor de Projetos da FAPEPE JR (UNIESP).

² Eliane Morikoshi é mestre em Administração e Docente do curso de Administração da faculdade de Presidente Prudente (UNIESP).


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